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华为管理隋怠行为18条(Z)  

2017-03-08 09:08:15|  分类: 飞翔日誌 |  标签: |举报 |字号 订阅

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        华为之所以成功,其中有一个因素,就是始终警惕员工惰怠行为的蔓延和泛滥。华为将隋怠定义为是“一种最广泛、最有害的腐败”。员工隋怠的根源应该在管理者!因此,华为要求管理者经常照照镜子。但是,哪些行为才算是隋怠?我们应该如何识别呢?

最近,华为轮值CEO徐直军对《华为管理隋怠行为18条》做了如下定义和解释:

1、安于现状,不思进取

2、明哲保身,怕得罪人

3、唯上,以领导为核心,不以客户为中心

4、推卸责任,遇到问题不找自己的原因,只找周边的原因

5、发现问题不找根因,头痛医头脚痛医脚

6、只顾部门局部利益没有整体利益

7、不敢淘汰惰怠员工,不敢拉开差距,搞“平均主义”

8、经常抱怨流程有问题,从来不推动流程改进

9、不敢接受新挑战,不愿意离开舒适区

10、不敢为被冤枉的员工说话

11、只做二传手,不做过滤器

12、热衷于讨论存在的问题,从不去解决问题

13、只顾指标不顾目标

14、把成绩透支在本任期,把问题留给下一任

15、只报喜不报忧,不敢暴露问题

16、不开放进取,不主动学习,业务能力下降

17、不敢决策,不当责,把责任推给公司。公司是谁?

18、只对过程负责,不对结果负责

 

1、安于现状,不思进取

安于现状、不思进取应该只适用于我们的少数的管理者,虽然不多,但肯定存在。对于管理者而言,你敢不敢于去挑战新的领域,敢不敢于去挑战新的难题,敢不敢于有所追求?如果是不敢的话,都是安于现状的表现,也是不思进取的表现。

2、明哲保身,怕得罪人

我们有的管理者,什么事情心里都清楚,什么事情都讲得头头是道,但就是不敢站出来说话、反馈问题,或者不敢去推动,怕得罪周边,怕得罪领导,还怕得罪下属。这样,在我们这么大的组织里,在流程还不健全的情况下,这种管理者怎么能推动解决问题,怎么能够当责,怎么能够持续改进?

3、唯上,以领导为核心,不以客户为中心

现在公司最深恶痛绝的就是做胶片。有些主管在给上级做汇报前,为了做一个汇报胶片,不知道要召集自己的下属开多少次会。所以任总说,以后要做什么事情都不敢提前通知,都得临时通知,别为了他要来听一次汇报,要来看一看,下面就花费很多时间,搞很多人做胶片。我想说的是,对做胶片我们不要僵化地理解。如果说,我们做胶片的过程,是进一步去思考、去讨论、去达成共识、去找到方向、找到思路,那做胶片的过程是增值的;如果连这个过程都不要了,那也太教条了。

但是这个过程主管不要找太多人,如果我们做一套胶片要一二十人集体来做,那效率就太低了,就太以领导为中心了。按道理来说,主管自己的汇报,最好是自己来写胶片。任总的所有讲话都是自己亲自写的,从来都不让别人写,他写完后再征求EMT成员的意见,让大家看写得对不对。我们的主管就不能向任总学习吗?你要汇报的胶片,能不能自己写?写完了,可以像任总一样把大家召集起来一起评审。你要自己写的话,我相信不会超过很多页,也不会弄得花花绿绿,搞得那么漂亮了。为了美化、格式好看,而浪费下属和你自己大量的时间,这是不增值的。不能以领导为核心,我们首先不要组织大队人马来写汇报胶片。我们要做增值的部分,坚决不做不增值的部分。

4、推卸责任,遇到问题不找自己的原因,只找周边的原因

面对问题,部分高级主管已经形成了习惯:首先是搞清楚是别人的问题,那就跟自己没关系了。如果发生任何事情,主管都习惯性地先看自己有什么问题,都先把自己的原因找出来,那么真正的原因就出来了。但我们最习惯的却是先找别人的问题,不找自己的问题;还有一种情况,就是老担心别人做不好,不担心自己做不好。现在很多人,很习惯去讲一大堆别人的问题,从来不讲自己的问题。

5、发现问题不找根因,头痛医头脚痛医脚

马来的事情是这样的,AIS也是这样,出了问题后整个过程中就是投诉,就是指责,却不知道到底是什么原因。相当多的管理者,养成了一个非常不好的习惯,出了什么事情,打个电话“你搞定”;上级领导问他“你抓了没”,他说“抓了”。我们只是打了一个电话,或者批示一下,这样怎么能够把事情搞透彻,怎么能够找到解决办法?怎么能真正解决问题?

6、只顾部门局部利益没有整体利益

有些主管为了自己的部门利益,明明知道影响公司利益,明明知道公司的想法和要求,却在下面想方设法,花了很多时间、精力去搞他的小九九。尤其涉及到我们有业务拆分和整合、团队和人员要划分的时候都表现得非常明显。你这样做,公司怎么敢交给你更大的责任。如果你的责任更大,你更以局部利益为主的话,那以后公司的整体利益谁来保证?

7、不敢淘汰惰怠员工,不敢拉开差距,搞“平均主义”

其实主管对他的下属有没有惰怠的很清楚,就是拉不下面子去处理,尤其是对老员工,有些还是自己的老领导或老同事,更拉不下面子。在这种情况下,你不淘汰,你不拉开差距,你就是对那些高绩效者、对那些优秀者不尊重。在我们身边,惰怠的员工比比皆是,那我们敢不敢给他降级、降等、降薪?

8、经常抱怨流程有问题,从来不推动流程改进

有主管经常抱怨流程多、流程复杂,并且时时挂在口头上。如果真发现流程有问题,一定要指出哪里流程多、哪个流程有问题。我们希望所有觉得流程有问题、流程多的人,要给所在组织的质量与运营组织、QA提出来,这样才好改进。很多人就只抱怨,而且最后都成了口头禅,动不动流程很多、流程很长、流程阻碍了发展,但从来不去推动流程的改进,从来不指出哪里流程多了,哪个流程长了,哪个流程有问题。那怎么改进呢?

9、不敢接受新挑战,不愿意离开舒适区

在研发还好一点,因为没有哪个地方很差。但也有主管不想去新领域,不敢接受挑战。今年一个很重要的导向就是希望干部、骨干能到新领域去,有人就怕这个怕那个,患得患失。

10、不敢为被冤枉的员工说话

有的主管怕为被冤枉的员工说句公道话,因为说了,可能就会被公司“戴帽子”。如果你真的觉得某个员工被冤枉了,为什么不敢说呢?要么你根本就不对这个员工负责任,要么就是怕说了以后被主管批评,怕得罪人。但如果你都不敢说话,那又如何保护他们?

11、只做二传手,不做过滤器

有很多主管只做二传手,不做过滤器。任何地方来了事,他立即就传下去了,不管这个事情该不该做、要不要做,反正不是自己亲自做,这样一来就让下属苦不堪言,不能聚焦工作。

12、热衷于讨论存在的问题,从不去解决问题

很多主管讨论存在问题的时候,都是洋洋洒洒,能道出具体问题来,但从不去解决问题。无论是潜规则还是流程问题,或者是现在政策执行上存在的问题。作为主管,如果能够把你们授权范围内能解决掉的问题全部解决掉,那么很多问题就没有了,特别是潜规则。对于你解决不了的,不在你授权范围内的,若你不去推动解决,那怎么能够解决?

13、只顾指标不顾目标

在我们当中,存在一些主管只关注KPI的完成,但不知道KPI完成得很好是为了什么。比如某个平台,每年的考核指标都很好,因为考核指标都是质量、进度、网上问题,但慢慢把自己做没了。华为到底是为了追求一个卓越的、有竞争力的嵌入式操作系统,还是仅仅为了追求网上没事故?因此各级干部都要思考,我们的工作到底是为了什么,不是为了几个考核指标。仅仅为了考核指标工作,就是不当责。当责的干部是有清晰的目标的。

14、把成绩透支在本任期,把问题留给下一任

在研发比较多的是,只关注当期不关注长期,只关注现在不关注未来,该投入的不敢投入,不敢在新领域、新产品上投入,不愿在架构、平台等长期才能看到绩效的工作上投入,甚至只关注仗打得漂亮,而忽视组织能力、流程优化、人员能力提升等长远的事。如果我们只关注眼前,华为就会失去竞争力,这样的干部就是不当责。

15、只报喜不报忧,不敢暴露问题

捂盖子现象不能说少,无论是写总结还是做述职,讲起成绩、经验来头头是道,问题和不足则一笔带过。最可怕的是质量上的捂盖子,搞“和谐”,不主动暴露质量问题、流程执行问题,甚至为了过TR点而作假。如果我们睁一只眼、闭一只眼,马马虎虎应付了事,那产品的质量就没办法保证,我们就会失信于客户。

16、不开放进取,不主动学习,业务能力下降

有一部分干部凭着经验做事,走的是“经验主义”的老路。华为要从“土八路”走向正规军,过去的成功经验并不是未来前进的方向标,必须开放自己,自我批判,时刻学习。我们在CT领域的成功,不能确保我们在ICT领域的成功。

17、不敢决策,不当责,把责任推给公司。公司是谁?

这一点跟前面讲的抱怨流程的问题类似。绩效是评责任结果,还是评亮点和表扬信?说起来我们都清楚评的是责任结果,但真的评的时候却去评亮点。这些现象谁能纠正?就是我们各位主管。

18、只对过程负责,不对结果负责

这一点比较好理解,与只关注指标不顾目标相类似,有些主管只关注“我做了呀”,但不管“做的结果如何”。只对过程负责,不对结果负责,就会形式主义,很容易把事情复杂化,把动作做得很优美,效果却不好。

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